张近东管理理念：不敢犯错的员工，也很难做对

　　从王者荣耀到跳一跳，再到“大吉大利，今晚吃鸡”，近年来，腾讯系不断推出现象级爆款游戏。持续生产杀手级产品，与腾讯的创新观念不无关系，从当年的微信，到如今的“王者荣耀”与“吃鸡”，都是腾讯多个团队分头开发，最后PK留下的产品。

　　马厂长说：“公司内部需要一些冗余度，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。”从表面来看，那些同期研发的产品，同样投入了大量的人力、物力、财力与时间，不上线是对公司资源的浪费。但从全局着眼，若没有这些产品的尝试、对比，也难以精准挑选出最符合市场需求的那一款。对企业而言，若想持续创新以保持竞争力，允许和鼓励员工创新试错是必要的前提。

　　但现实中，很多企业家做不到，他们急功近利，有投入就急切的想要见效果、出成绩，不愿意看到失败，更不容许“试错”。殊不知，总盯着下属的失误，才是一个领导者最大的失误。

　　相比之下，在宽容失败与鼓励试错上，苏宁有一套更加柔性与完善的做法。在苏宁的发展历程中，也贯穿着其领导人张近东的一个十分重要的管理理念：允许“先开枪，后瞄准”，对人、对事都要大胆试错。

　　鼓励创新，不让“瞄准”耽误子弹“起飞”

　　对大部分企业而言，缺的不是人才，而是出人才的机制。为员工营造创新试错的空间、成长的空间，才能够最大程度激发员工的显能和潜能。

　　张近东深谙此理。2014年，张近东自掏腰包拿出1000万设立“互联网创新基金”，意在重奖创意推进互联网项目的内部员工。“只要为了用户，谁都可以大胆创新。只要你们敢于脑洞大开，爆发出洪荒之力，集团就是你坚实的后盾。”连续几年在“苏宁之夏”晚会上，张近东为积极创新的员工颁出多个百万级大奖。

　　不仅是为企业做出突出贡献的大奖，像改进工作方法、优化管理流程、为营销活动提出有效的创意这样的小想法，同样也能获得“微创新”项目的奖励。仅2018年，苏宁就有几百个团队和个人拿到了微创新奖励。其中，管培生李广泽主导开发的“预算汇总功能包”小程序解决了公司内部成本统计、数据使用的痛点，也因此获得了“微创新”现金奖励及嘉奖。

　　在现金奖励的基础上，张近东更在原则制度方面给予员工全面的支持。在战略方向明确的前提下，张近东允许“先开枪、后瞄准”，他明确提出“鼓励创新，小成果大激励;包容失败，不降薪降职”，以消解员工创新失败的后顾之忧，真正做到在创新方面让能人不怕、新人无忌。

　　“没有一点‘闯’的精神，没有一点‘冒’的干劲，做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的”。张近东说。

　　在多方位的支持与保障下，苏宁的创新之风盛行。从董事长到部门经理再到基层员工，主动发现问题、解决问题已经成为他们的惯性思维。这种“开放、轻松、包容”的工作氛围，为苏宁培养并留住了大批优秀人才。

　　在试错中试对，才能在创新中前进

　　“创新不能盲目冲动，更不能瞎折腾。从企业层面来说，要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备;对个人来说，创新的目的是要创优、创造价值。”张近东表示。

　　2013年，已全面转型互联网零售的苏宁大胆推出了“双线同价”的策略。在当时，“同价”模式还没有一家企业敢去实行，苏宁没有经验可以借鉴。

　　张近东及团队深知其中风险，但“未来零售一定是线上线下的完美融合”是张近东十分肯定的行业未来趋势。不敢做第一个吃螃蟹的人，又怎么能第一个领略到螃蟹的美味呢。经过多半年的准备后，苏宁开启了线上线下融合的步伐，期间有阻碍有困难，连续的亏损甚至让外界一度质疑苏宁双线融合的道路是否正确。但张近东却说，变化中确实有很多问题，但只要目标明确了，我们敢于试错。

　　张近东的坚定与坚持，无疑为开拓人员提供了极大的支持。在不断的试错与积累中，苏宁最终找到了双线融合发展的均衡点，O2O也成为行业竞相追捧的模式，这为日后苏宁智慧零售的提出和急速落地奠定了基础。

　　事实证明，作为企业的领导者，张近东个人所具备的创新试错精神在苏宁内部得到了很好的扩展，深刻影响了团队的行事风格：有勇气“先开枪”的员工，并不乏“后瞄准”的能力。

　　2015年，为应对同行竞争，苏宁IT员工推出实时比价系统，以海量商品和消费数据后台为基础，按照一定的规则，自动匹配算法和程序，轻松识别同行故意复杂化促销形式、无货商品虚标低价等行径，提升了竞争优势。除此之外，“免费贴膜”、“打脸体”、“关你屁事”纸袋等多个由基层员工自主提出的创新活动，也均起到了不俗的营销效果，有些甚至至今还被行业引为经典案例。

　　创新是一个挑战未知、不断试错的过程。然而“为成功者叫好易，为失败者鼓掌难”，对“失败”的宽容，是企业创新思维十分重要的一部分。

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