守正出奇：柳传志的适应与颠覆

　　刘远举/文

      2019年12月18日，联想控股股份有限公司(3396.HK)宣布，按照既定计划，联想控股董事长、执行董事、联想集团创始人柳传志将退休，卸任公司董事长及执行董事。联想控股执行董事、总裁朱立南卸任公司总裁，继续担任董事。联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长，公司高级副总裁李蓬出任首席执行官(CEO)。宁旻、李蓬作为联想控股新的领导核心，将带领公司继续向愿景不断迈进。

　　早在此官方公布之前，柳传志的退休就引发了很多舆论讨论。作为中国改革的先驱性人物，围绕柳传志退休的各种议论，某种程度上，可以看作当下中国社会对中国改革历史的一个回顾，还寄托着对未来的希望与期待。

　　“人类失去联想，世界将会怎样”，在上世纪80年代，这句经典的广告词经常在各种场合出现。联想成立于1984年，如今已经35年了。这35年中，中国从计划经济转向市场经济，从闭关锁国转向全球化，世界也进入信息革命、技术爆炸的时代。在这35年中，无数群星闪耀，照亮着人类通过市场机制获取技术进步的道路，而这辉煌进步背后，一将功成万骨枯，由于技术急速发展，市场变化莫测，无数曾经辉煌的技术企业失败了。

　　联想能够走过这35年历程，能在世界技术革命与中国体制变化的双重风险中，在每一个决定企业生死的关口做出正确的选择，不断发展壮大，与柳传志的几次战略选择息息相关。柳传志在35年里犯过不少错误，也不可能每次都能做对选择，但在决定企业命运的关口，他每次都选对了。回顾联想的发展史，有几次重大的选择：联想的股份制改造、联想贸工技路线、拆分联想完成第一次传承、在联想集团之外打造联想控股。回过头来看，这几个选择中，只要做错了一个，都可能会导致失败。

　　在中国企业的产权问题上，失败的例子很多，不少优秀企业家因此折戟沉沙，比如健力宝的李经纬、伊利的郑俊怀、科龙的潘宁等，而海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案都先后被叫停，中途夭折。再比如在接班人问题上，与柳传志同时代的企业家，如华为的任正非、海尔的张瑞敏等都遭遇了接班人问题，成为影响企业发展的一大隐患。联想避过了这些风险。

　　那么，柳传志做对了什么?答案或许是，他对中国国情的透析和应变、对市场规律的尊重和理解。但更深层次的提问不妨继续：为什么柳传志能做对?

　　要回答这个问题，不妨从联想的历史去找寻答案。

　　回顾中国的民营企业史，BAT诞生于1999年，那是中国互联网初起之时，是在“多种经济成分共同发展”的背景下迎接WTO与信息革命;再往前溯，是潘石屹、冯仑等“92派企业家”在1992年下海，迎接的是邓小平南巡掀起的市场浪潮;而联想的初起，则可以更往前推进10年——1984年，11名科技人员创办了联想。那是一个中国市场制度更为不确定、充满风险的洪荒时代。

　　现在办一个公司，公司都是自己的，但回到中国改革之初的1984年，那时没有民营经济、没有私营公司，所有的都是国家的。就在联想成立之前一年，中国舆论还在争论，雇工超过8人算不算剥削，而在这一年的10月，邓小平在中顾委会议上，保下了著名的“傻瓜瓜子”年广九，年广九才躲过了被“动一动”的一劫。在这样的时代背景下，“公司是自己的还是国家的”就更是一个有待探索，却又人命关天的大问题。那时的企业家，是用生命在推动改革，因为，每一件事情都可能是“犯法”的。

　　原生家庭会给人留下痕迹，企业家的诞生时代，也注定留下烙印。在那种环境中诞生并成长起来的第一代企业家，一定有一些东西跟后来的追随者是不一样的。某种程度上，这种不一样，塑造了柳传志“守正出奇”的经营与处世的方法论。

　　“守正出奇”语出《孙子兵法》之“凡战者，以正合，以奇胜”。指按着常规发展，却又不固守常规，能突破思维、出奇制胜。守正出奇，这四个字，可以从一个更现代、也更精确的角度来解释。

　　从制度经济学的角度看，所谓守正，是守“内在制度”的正，所谓出奇，是出“外在制度”的奇。按照制度经济学的定义，制度可以分为内在制度和外在制度(Internal and external systems)。前者是在社会中通过一种渐进式反馈和调整的演化过程而发展起来，比如道德、信仰、习俗、观念、习惯;后者是因设计而产生的，并由一个权威机构来执行，比如法律、政策、条例、规章。

　　具体来说，柳传志一开始面对的外在制度，是指计划经济向市场经济转型的时代那些具体政策与规则。大家都是摸着石头过河，所有的政策全都是活的，严可能很严，宽也可能非常宽，宽严之间，应用之妙，存乎一心。正如后来冯仑所说：“由于制度性的问题，做什么都是错的，但是，却必须这样做下去，恰恰是在当时看来是错的东西，才能慢慢把正确的东西引导出来，造就今天的繁荣。企业家就是要做制度性的破坏、颠覆性的破坏，今天中国走出了一条有特色的市场经济，这是企业家扮演的角色。”所以，小心翼翼地不断冲破旧制度，推动中国市场改革不断前行，对制度的创造性破坏，这就是所谓的“出奇”。

　　“出奇”往往意味着对旧世界的叛逆、突破、颠覆、尝试、创新，但并不是无章法的横冲直撞，这对柳传志们，往往意味着对自己的改造，通过学习新的知识，改造自己的方法论与世界观。柳传志对自己有一个评价，认为自己有较强的环境适应能力。这种适应能力源于学习。

　　柳传志曾说：我是计算所出身，我们公司里对电脑本身有造诣、有想法的人相对来说就比较多，但也有一个薄弱环节，就是到底公司应该怎么管，应该怎么做。当时外面也没有这样的书，中国也没有其他的样板，你必须自己走这条道路。所以我更多的精力是研究企业的基础管理问题，也就是“地基”部分……所以(我)对电脑领域的认识深度已经不是最重要的了。尤其是2000年以后，我自己更刻意地往管理方面发展。

　　这种学习的效果，深刻体现在联想的战略选择之中。

　　贸工技与技工贸之争就是一个典型例子。很多人觉得联想没做芯片非常可惜，其实这是一种误解。PC领域门槛比手机高，而且，在联想发展起来，初具实力之时，已经过了PC芯片群雄并起的时代，克制，才是正确的选择。前段时间，中国互联网风口正劲，各行各业风口都旺，激进似乎天然正确，随着红利消失，风口减弱，最近猪都在不断掉下来，很多人才意识到，克制才能生存，而傲慢是生存大敌。

　　柳传志为什么会选择克制?正是源于通过学习，形成新的思维框架，得到正确的结论。不妨打个比方，柳传志与倪光南在那个时代的分裂，本质的原因就是，柳传志通过学习，使自己从一个工程师变为了一个企业家，思维的方式已经是基于现代经济、管理知识的企业家的方法论;而倪光南，则仍然维持着一个苏联式工程师对发展的看法。这种差异，让联想没有像摩托罗拉铱星那样，成为激进战略的殉道者，而是更好地活着、发展，同时，注定了倪在后续方舟CPU的尝试中再次遭遇失败。

　　与此同时，了解中国历史的人都知道，在中国，颠覆与创新是非常难的，而中国的市场化改革，更是一条暗礁密布的河道。在这条河道上行船，做那创新与颠覆之事，驶向新的水域，也就更加需要对环境、时代、体制的敏感与适应，遵守中国社会长久存在的很多内在的方式方法，比如传统观念、道德、文化、做派等等，这就是所谓的“守正”。与“出奇”的颠覆性不同，“守正”意味着服从、遵循、耐心、隐忍、仁义、忠恕等具有传统色彩的品质。这种品质作为一种经营的方法论，在战略抉择上的表现形式，就是柳传志“转大弯”的行事特征。

　　1998年，新任总理朱镕基召见柳传志，向他了解中国企业存在的问题，柳传志直言不讳地说，国家的政策和制度不断地变化，给企业带来了巨大的政策风险，让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。柳传志说这番话有可能是在给他正在做的联想改制埋个伏笔。

　　1992年，柳传志向中科院提出了联想员工享有35%股权的请求，而中科院并没有这个权力，视野开阔的周光召同意联想员工可以享有35%的分红权，柳并没有把现金直接分下去，而是根据司龄、职务、贡献等系数进行分配，并把分红款存在公司帐上。直到2000年时机到了，由北京市体改办牵头，科技部、中科院、财政部共四家单位，联想员工用账上8年应分未分的钱买到了35%的股权，实现股改。这就是他以“拐大弯”的方式，通过精心的设计策划和八年的布局，才达成的成果。联想改制成功，避免了中国企业发展过程中的最大风险。我们现在都知道，在参与激烈的全球竞争中，一个企业的产权制度，是企业活力的基本保障与前提。如果没有改制的成功，就不可能有联想后续的发展。

　　解决了产权问题之后的联想发展很快，2004年12月8日，柳传志代表联想集团在收购IBM PC业务的文件上签字，这是中国企业走出国门，参与世界竞争的标志性事件。随后，联想挤进了PC产业世界前三的位置，并且长期稳坐世界第一的宝座。

　　柳传志“拐大弯”的方式还体现在其他方面，比如，柳传志在自己离开联想的具体业务之前，就在选人、育人方面未雨绸缪，拐大弯去布局，把联想打造成没有家族的家族企业，妥善地解决了中国民营企业最为头疼的接班人问题，避免了联想因此陷入动荡。柳传志曾说，“如果我真是打算把谁往更高层次去用的话，考察的时间一般会很长，从多方面去了解这个人的德行。比如他如何对待同事，对待家人，对待一般人，甚至吃饭时对服务员，各个方面的态度。”这种识人方式，本质是对中国传统的守正。

　　2000年，柳传志将联想交给了他精心培养的接班人杨元庆和郭为，自己“退居二线”。在离开联想集团之后，柳传志又再度“出奇”，把联想集团的母公司联想控股，打造成一家多元化投资控股公司，在IT、金融服务、创新消费等领域进行战略投资。在离开旧的商业模式之后，这是一次新的守正出奇。守联想集团之正，守传承接替之正，但与此同时，自己投入一个基于风险投资、战略投资的资本经营，这是一个全新的模式。

　　目前，联想控股已投资20余家企业，我们熟知的神州租车、拉卡拉等都有联想控股的投资。在财务投资领域，其基金总规模超过1100亿人民币，联想之星、君联资本和弘毅投资均已成为业内顶尖基金，投资了科大讯飞、Face++等多家创业企业，同样在推动中国各行业的创新。

　　纵观柳传志24年的创业历史，柳传志这一代企业家，在中国多年中断商业传统、制度晦暗未明的情况下，依靠这种守正出奇，以超强的学习能力，适应环境，并改变环境，在市场实践与探索中勇于突破，开创风气之先。最终，在适应时代的基础上，不断超越时代，造就新时代。

　　（作者系上海金融与法律研究院研究员）

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