零售迈入“新基建”时代，大润发突围、家乐福成绩单亮眼

　　疫情好比一场大考,“新基建”脱颖而出,成了万众瞩目的“参考答案”。不仅政府对其寄予厚望,各行各业也将其纳入规划,就连A股的散户也在街头巷尾热议新基建。

　　那么,“新基建”缘何能成为经济强心剂?备受疫情冲击的零售业,和“新基建”有什么关系?“地狱开局”的2020年,“新基建”的东风,能否成为传统商超的“取胜之匙”呢?

　　零售业“新基建”:数字化升级之路

　　什么是“新基建”?

　　不同于传统基建,“新基建”主要指科技端的基础设施建设。这个概念来源于2018年末的中央经济工作会议。从“新基建”概念诞生伊始,它就承载着“稳增长”和“促创新”的双重任务,同时还要推动经济“新旧”动能转换。

　　所以,零售业也不例外。小到在线订单、刷脸支付、扫描溯源,大到无人仓储、智慧物流、数据监控,哪怕行业内竞争最激烈的线上线下融合,都是各大企业在零售“新基建”能力的体现。

　　换言之,当下以及目所能及的未来,“新基建”将会零售业重要的战场。而零售的未来同样也在“新基建”。谁能把传统的零售基建变成更“聪明”的零售新基建,谁能掌握零售“新基建”建设的要义,谁或许就能引领新的潮流。

　　从京东结盟沃尔玛,腾讯与永辉组团,阿里接盘大润发,一系列强强联手,也是各大巨头为抢占“新基建”阵地的开始。

　　苏宁也不例外,2019年9月,苏宁以48亿元收购家乐福中国。至此中国零售业格局已定,从十几年来的百家混战,变为巨头割据。

　　传统商超在经历外资企业进入中国后的短暂辉煌,如今各谋出路,无论是找盟友、搞组团、被接盘,无疑都在寻求更人性的服务,更便捷的体验,更智慧的改变。

　　多维赋能,巨头加码“新基建”

　　如今,各大线上巨头纷纷拥抱线下,踏入线下零售的战场,各家可谓起点不同、模式不同、深度不同。那么,近几年来,他们的零售“新基建”改造发展情况如何?

　　第一种较为广泛的模式是线上向线下导流,用流量等线上优势来促进线下“新基建”的改造。

　　沃尔玛与京东的联手就是典型案例。2016年底,沃尔玛入股京东。2018年,沃尔玛200家门店接入京东到家平台,随后“沃尔玛+腾讯+京东+京东到家”的四方合作公开,线上赋能线下的模式已然清晰。

　　同样的剧情,永辉和腾讯也上演了。事实上,京东和腾讯,两个线上的顶级流量主,都选择开放线上入口,并将流量导入线下,以此让“新基建”插上流量的翅膀,同时赋予“智慧”的选择。

　　阿里与大润发则选择另一种方式。马云提出新零售的2017年,阿里火速斥资224亿元买下了大润发。和之前两家采用入股合作的方式不用,马云选择了直接收购入主。

　　大润发承载一部分盒马开店的业务;盒马在海南、东北的整个供应链和ERP系统移植过大润发;盒马与大润发实现联合采购,打通供应链……阿里对于大润发的“新基建”改造更像是“盒马模式”复刻版,通过自身的生态与线下零售基建的融合,实现同步发展。

　　在收购完成半年后,大润发母公司股价一度上涨6.84%,同时市值突破1000亿港元。阿里对大润发“新基建”的改造,确实带来了新的突破。

　　2019年6月,苏宁同样选择以收购入主的方式进军传统卖场。不过不同于之前的两种模式,苏宁选择了另一条零售“改造”的路线。

　　当年9月27日,苏宁宣布完成与家乐福中国的股权交割,正式接手家乐福中国业务。接手后不久,苏宁释出了明确的目标——对家乐福“逐步进行数字化发展,开拓出到家服务等社区生活业务”。

　　京东之于沃尔玛,双方是独立的存在,对“新基建”的改造,是基于各自线上与线下的优势,完成入口和入口的对接。而阿里之于大润发,是将传统商超融入体系,将商超复刻成为体系“新基建”的一个全新入口。

　　而苏宁之于家乐福,则是另一种完全不同的模式。同样是全方位入主,苏宁此前已拥有30年的传统零售的经验,其“智慧零售”体系也将赋能家乐福。零售起家,坚持零售为唯一主业的苏宁,同时拥有线上和线下基因,所能提供的是全方位的基于零售业态的改造。

　　因此,对于苏宁和家乐福而言,他们完成的不仅是线上线下的融合发展,更是将其作为独立的“新基建”,进行彻底的改造。家乐福也不仅是苏宁“新基建”的入口,同时也是苏宁零售战略的桥头堡,独立发展,齐步前行。

　　苏宁家乐福:场景零售生态新模式

　　1月22日,苏宁易购发布2019年业绩预告——家乐福中国第四季度业务扭亏为盈。

　　苏宁让家乐福实现7年来首次单季盈利,8年来首次现金流为正,不光证明了“数字化发展”和“社区到家业务”的前景,也让市场见证了“新基建”为传统零售带来的变革。

　　“从区位上来说,家乐福基本分布在城市的主商圈或次商圈,是干路;苏宁小店深入社区,是‘毛细血管’,是支路。”苏宁控股集团董事长张近东对于家乐福的理解,是基于苏宁“1小时场景生活圈”战略的一种理解,也是对零售“新基建”未来发展模式的一种理解。

　　以苏州为例,去年9月后该区域苏宁小店单店单日销售额同比增长30%,与此同时,接进家乐福的供应链成本降低,使小店的毛利率也进一步提升。

　　线下的互补除了“大店”与“小店”的协同,苏宁还令家乐福这个传统零售“基建”,变得更“聪明”了,更“方便”了。

　　比如,苏宁把握住消费端行为数据,再借助大数据,高效地给到家乐福运营指导与规划,同时把苏宁易购线上的巨大流量开放给家乐福,传统大卖场在不知不觉经历了一场智能化与数字化的改造,“新基建”在这家传统商超身上落地开花。

　　据苏宁易购发布的家乐福到家服务大数据显示,2月14日-3月14日期间,家乐福到家服务同比增长398%,服务人群达1853万人,累计为消费者提供5528吨蔬菜、1568吨肉、1942吨水果。

　　苏宁到家业务得以弯道超车,后来居上,正是因为其提前战略布局,通过将家乐福纳入智慧零售版图,纳入场景生活圈,打通了苏宁从场景端到物流端的通路,形成了系统化解决方案。

　　不同于股权合作后的开店,不同于收购入主后的模式复制,苏宁对于家乐福的“新基建”改造,更多是基于对零售业思考后的数字化升级与人性化改造,苏宁与家乐福还将为零售“新基建”提供怎样的可能,未来或许仍然值得期待。

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