架构大调整，我在腾讯身上看到了苹果的影子

　　与此同时腾讯宣布将成立技术委员会，进行内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台，也将持续投资未来前沿基础科学，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。

　　不论是成立云与智慧产业事业群(CSIG)，还是成立技术委员会，都表明腾讯对技术愈发重视，对B端市场愈发重视，将技术能力输出到B端产业，也成为腾讯未来的重点方向。

　　腾讯早已在B端市场上发力

　　做B端还是做C端?对于互联网巨头来说，不是一个二选一的问题。事实上，BAT在做C端业务前都有过B端业务的经历：百度最初是给新浪等老一辈巨头做搜索服务，阿里做B2B起家，腾讯在QQ爆发前则是给寻呼台做系统集成，因此要说BAT任何一家没有B端业务基因和经验，显然是不合适的。

　　具体说到腾讯，像广告这样的变现模式，本身就要跟企业打交道，做的是企业级营销服务，同样需要客户服务、销售渠道和行业沉淀;从PC时代的企业QQ、企业邮箱，到移动时代的腾讯云、企业公众号、企业微信、互联网+，无一不是地地道道的B端业务。

　　一个事实是腾讯在B端业务上确实要慢半拍。特别是相对阿里云而言，作为后来者的腾讯云虽然正奋起直追，不过距离阿里云依然尚有不小距离。阿里其他企业级服务如阿里钉钉、阿里B2B、菜鸟，也都如日中天，腾讯企业级服务有点相形见绌。正是因为此，腾讯这几年一直在奋起直追，一个标志是腾讯财报中几乎每一次都会出现腾讯云相关业务的收入增长，比如二季度，腾讯在财报中透露：

　　“我们的云服务收入同比翻倍。我们继续加大我们在金融、智慧零售及市政等关键领域的渗透力度，于有关领域新签若干关键客户。除利用我们先进的数据分析及AI技术以更好地满足特定行业需求外，我们亦投资并与若干信息系统解决方案供货商建立战略合作伙伴关系，以提供更多定制化云服务，加快我们向线下行业的扩张。随着外部客户及我们内部业务的海外拓展，我们将进一步扩大我们全球云基础设施的步伐，腾讯云目前在全球运营45个可用区，而一年前为34个可用区。我们将继续通过有机增长以及合作与投资机遇壮大我们的云业务，打造一个有活力的云生态系统。”

　　腾讯云采取了与其他云平台截然不同的垂直行业策略，发挥腾讯生态中的娱乐、金融、零售、通讯等垂直行业的优势，抓头部客户，就在不久前腾讯云宣布与最大云通讯平台容联战略合作拓展云通讯市场。然而起步比较晚，腾讯云要追上先行者并不是一件容易的事儿，而架构调整，最直接的结果就是加速腾讯云业务发展。

　　正如一个朋友在朋友圈所言：

　　“同样的云业务，阿里把它包装成了为企业数字化转型的高大上业务，在腾讯不过是事业群下卖服务器和数据的小业务。这么多年，腾讯在C端赚钱太容易太轻松了，以致于面对更为广阔的toB业务，一直后知后觉慢人半拍，更不必说各业务线各自为政带来的极大资源损耗，腾讯太需要这场变革去适应新战场。”

　　当然，腾讯云只是腾讯企业级服务市场的计算基础设施，腾讯的B端服务范畴远远不止云计算。

　　腾讯为何对B端如何上心？

　　通过调整架构来抓住规模巨大的B端市场，这一点，马化腾去年底在腾讯员工大会上的演讲已经说得很明白：

　　“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

　　这也侧面证明腾讯调整架构，跟今年的游戏监管、股价波动以及头条崛起等因素没什么关系，而是酝酿已久。

　　不过，在我看来，腾讯强化B端业务，不只是因为想要拿下企业级市场，而是有更宏大的目的。

　　第一，腾讯战略是连接，从连接人到内容到服务再到商业，层层递进，如果要做到最后一点，不可避免地要做企业级服务，因为企业组成行业，行业形成商业。互联网巨头只有腾讯将“互联网+”当战略，腾讯每年都举办“互联网+峰会”，互联网+，+就是连接，连接各行各业，就要具有企业服务能力，包括云计算、大数据、AI技术等等。可以说，企业级服务是为互联网+战略落地服务。

　　马化腾针对本次架构调整后也表示：“互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”由此可以看到，强化产业连接能力，拥抱产业互联网，是本次架构调整的核心目的。

　　第二，B/C混搭是趋势。正如我在《Linkedin卖出好价钱能给中国企业级市场带来什么启示?》一文所言，B/C模式混搭将是互联网未来的趋势。一方面，消费互联网市场进入红海，互联网+则带动企业信息化的诉求日趋强烈，中国企业级市场正在呈现井喷之势，企业级市场有利可图。另一方面，B/C模式从来不是泾渭分明，水陆两栖，而是融汇相通。B端企业做C端业务成功的有，比如华为，C端企业做B端大获成功的不胜枚举，微软、LinkedIn、Amazon等等，用户和客户，都要。金融科技开放、互联网开放平台、平台行业赋能，诸多故事，无一不是想要B/C混搭。

　　第三，腾讯确实可以。腾讯做B端业务，在我看来从来不是人的问题，腾讯有各种企业业务布局，说腾讯没有基因是站不住脚的，缺对应的人挖人即可。关键还是看有没有做好企业级服务市场的资源和动机。

　　资源方面：

　　腾讯最强的是产品能力，如何将C端产品能力转化为B端业务优势，是一个挑战，不过现在可能性越来越大，因为即便是纯B端企业都发现，企业级服务也要像做互联网产品这样做了。腾讯有独特的社交数据优势，这个不只是可以做好C端产品体验，也可以给B端行业和企业带来独特价值，如何挖掘?腾讯有繁荣的开放生态，3Q大战后腾讯“将半条命交出去”的做法形成了一个十分繁荣的生态，互联网占据半边天。可以看到，腾讯做好B短业务，资源基础是有的。

　　而动机，过去的不说，本次架构调整也表明腾讯对B端的野心，整合相关业务到一个部门的好处是资源集中、数据打通、人员协同，基于此进行模式创新、业务突破和渠道共享，B端业务速度一下就快了，通过B端业务来撬动产业连接战略，就成为现实。

　　架构调整背后的腾讯技术观

　　本次战略升级，腾讯也史无前例地强调了技术的重要性，成立技术委员会，明确将持续投资未来前沿基础科学，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入，这体现出腾讯技术观的进化。

　　事实上，腾讯一直不怎么爱谈技术本身，从近二十年的成长历程来看，腾讯一直都不是最先布局技术的玩家，然而却是可以将技术用得最好的玩家之一。正如此前我在多篇文章所言：腾讯是产品思维，做产品最先关注的是需求，而不是技术，技术只是解决问题、满足需求的工具。

　　此前马化腾曾经分享过他眼里的AI，四大要素分别是：场景，大数据、计算力和人才，排名分先后。场景就是「战场」，再通俗一点就是「市场」，马化腾认为这是最关键的。有了应用场景，数据自然会产生，也会驱动技术发展，人才也会随之而来。反过来，如果只有技术，没有场景落地、平台业务支持，基本上很难往下走。而且场景和人才不可复制，数据和计算力是可以复制的。“场景和市场是最重要的，只要你有市场，不管是技术还是人才，包括新的科技，都会跟着你走。”

　　从这里可以看到腾讯的技术观就是一切都应该以市场为中心，再去寻找配套技术来解决市场的问题。腾讯发展历史上有几次关键的弯道超车，第一次是QQ，第二次是游戏，第三次是微信，第四次是微信支付，中间还有腾讯网、QQ音乐、腾讯视频、应用宝等业务的后来居上。

　　每一次弯道超车能够实现，都不是因为腾讯找到了什么牛逼炫酷的技术，而是腾讯将业已成熟的技术，通过比较合适的方式转化到产品上，再通过社交网络的分发能力分发给用户，实现逆袭。在AI战略上腾讯提出“AI In All”的目标也是出于这一思维，它希望让AI进入到各种场景，而不是去强调技术本身领先性。

　　有这种思维的不只是腾讯，它算是一个派别。

　　对于技术的布局思路，世界上的科技巨头大致可以分为两类。

　　一类是研究院型的。百度、华为、谷歌算是代表，它们都是先有前沿技术储备，再去找场景落地，百度AI走向开放就是要去外部找场景，华为则自己干起了终端业务。

　　一类是应用型的。腾讯和苹果就算是这一派，更重视市场、用户、产品，而不去谈技术本身，但不可否认，他们将技术转化到产品的能力很强，比如苹果很多技术在手机公司中都是后面做，不过却可以将整体体验做到最极致。

　　哪一类更好，没有标准答案，商业世界本身就是十分多元而不是非此即彼的，不过我们也看到不同派别的玩家可能会根据自身业务发展转变思路。

　　比如阿里巴巴最初是腾讯这一排的，马云根本不懂技术，阿里最初也不怎么谈技术，阿里云是一个分水岭，特别是张勇掌舵的几年，在阿里云成功的基础上大力投入，布局基础技术，画风大变，布局思路的变化，是因为马云认为未来二十年阿里会有一个承载20亿人的经济体，中间会有大量的场景一定用得着现在布局的技术。

　　再比如腾讯，本次战略升级也明确提出要技术驱动，并且强化了基础技术的组织和战略，对基础技术变得更加重要，马化腾甚至表示腾讯将以技术为驱动引擎：

　　“作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。”

　　不过场景依然是腾讯最重视的，成立专注于B端业务的部门，本质还是要找更多场景，商业、行业和企业中的场景，来落地各种技术和能力，如AI、云计算、大数据、金融科技等等。正是因此为，我认为腾讯架构调整绝对不是要应对什么股价波动，或者2018年的一些短期问题的举措，而是基于自身的连接长期战略的一次深谋远虑，这样看这次架构调整算是腾讯近期的一大利好。

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