T3出行CEO崔大勇：一岁半的T3出行缘何快速跻身行业第二

　　2019年3月22日，中国第一汽车集团有限公司、东风汽车集团有限公司、重庆长安汽车股份有限公司三大央企联合苏宁、腾讯、阿里等多方知名企业，在南京正式签订合资协议，共同成立T3出行公司，公司落户南京江宁，于2019年7月22日正式上线。

　　作为网约车行业的后来者，尤其是在行业市场格局已经看似基本稳定的情况下，T3出行扮演了一个完全的“破坏性创新”的角色，从底层出发改变现有技术发展路径和思维方式，以“车联网”的模式创造出区别于现有主流市场的全新产品和服务。

　　T3出行CEO崔大勇表示，“传统的C2C平台是网约车市场的1.0阶段;基于车联网平台的运营模式是网约车市场的2.0阶段;无人驾驶是3.0阶段。无人驾驶的拐点会在2027年左右到来，T3出行的终极目标就是要做无人驾驶时代的运营商，以终为始，我们一直在为这一目标做着准备。”

　　如何颠覆行业底层逻辑?如何重新梳理行业痛点? 为何公司要联合多家互联网知名企业? 近日，《中国经营报》记者采访了崔大勇。

　　访T3出行CEO崔大勇

　　后来者的筹谋

　　我们估算在全国范围内推进整个业务，从市场的开拓、拉新到达到一定的市占率，基础的资金量至少需要筹备100个亿。

　　《中国经营报》：2019年，T3出行进入网约车市场时，行业竞争格局似乎已经很稳定，作为后来者，你们的心态是怎样的?

　　崔大勇：实际上，在2019年之前，几大OEM(原始设备制造商，本文指汽车厂商)一直有进入网约车市场的想法，但基于我们对市场的基本判断，认为进入时机还不成熟。但从2018年以后，国家加大了行业安全合规的推进力度，整个网约车市场底层的商业逻辑开始发生了变化。也就是在这个时间，OEM端就看到了市场机会很大，这是第一。

　　第二，整个网约车行业的竞争本质上是基于车上的重度服务体验，有对车辆的要求，对司机服务态度的要求，也有乘坐体验的要求，实际上以OEM为背景的我们更容易打通产业链的上下游，既能从平台上考虑规模，又能从车辆端、服务端入手，将纵深度、垂直度做得更好。

　　基于这些考虑，OEM入局胜出的概率就会大大增加，所以在2019年三大央企会联合起来进入这个市场。

　　《中国经营报》：T3出行当时是携百亿资金进入的出行市场，为什么是100亿? 你们当时是如何评估网约车市场进入门槛的?

　　崔大勇：网约车是一个比较重(资产)的市场，需要大的资金、大的人力投入，需要有平台规模上的效应，所以当初我们在做出行方案时，团队做了一个基本测算，即在网约车行业，生存的基础是市占率必须要达到行业15%以上的份额，只有这样，企业才有存活下去的可能性。据此我们估算在全国范围内推进整个业务，从市场的开拓、拉新到达到一定的市占率，基础的资金量至少需要筹备100个亿。

　　因为当时一个基本的想法就是，我们入局以后不要一边打仗一边再去融资，那样压力会很大，而且容易受到资本左右而背离我们的初衷。所以我们就想，事先把这样一个逻辑和想法以及推进的策略讲清楚，大家如果认同，那我们就共同集中精力去做这个市场，做好客户的服务工作。所以就先融了100个亿，然后入局。

　　在充分竞争的市场打造决胜的要素

　　实际上，我们用GP+LP的方式搭建了一个基金，既能保证我们在大的战略性方向上的正确，又能充分调动整个以经管会为主的、自主经营的灵活性，这两点是极其重要的。

　　《中国经营报》：在筹备T3出行的时候，你们不仅估算了进入的门槛，还强调了一定要选择GP+LP的基金管控模式来搭建公司组织架构，原因是什么?

　　崔大勇：这主要是基于网约车的行业特征作出的判断。如上所述，网约车行业既需要有互联网的要素、规模的平台效应，也需要有服务性的体验，就是更线下的面对面接触的体验，这两个方面加在一起，尤其是在一个充分竞争的行业里去做的话，如果体制缺乏灵活性就会有大的问题。

　　实际上，我们用GP+LP的方式搭建了一个基金，既能保证我们在大的战略性方向上的正确，又能充分调动整个以经管会为主的、自主经营的灵活性，这两点是极其重要的。所以，通过基金这种方式投资到T3出行以后，T3出行就会在一种规范的市场化的治理结构下，既有规范的、合规的运营体制给予保障，又能保证决策的灵活性。在我看来，这也是我们最终入局的时候能够决胜的第一要素，如果没有这个要素，后面就很难胜出。

　　《中国经营报》：能否举例讲一讲你们现在的决策流程是什么样的?

　　崔大勇：现在是这样，比如涉及到整个T3出行大的战略方向，以及重大投资，这些都需要董事会的认可，当然方案是由我们经管层提出的。而在董事会决策的大的框架内，所有细节的开展和推进，比如开城的计划、上车的数量，包括具体到一个城市端运营的节奏，都是由经管会进行充分讨论后由CEO做出最终的决策。所以，我们现在的决策灵活度和决策的速度、效率非常高。如当初所设想的，既有规范的公司治理结构，又具备市场化的决策灵活度，在当前的市场竞争中发挥了体制和机制上的优势。

　　产业远期的规划

　　从产业的远期看，这两条线最终一定会汇集在一起，基于未来无人驾驶的场景，我们会做一个更大的爆发和协同，去共同服务市场和用户。

　　《中国经营报》：我们知道，T3出行的诞生有着大的国家战略的背景——大T3项目，后者还有一个重要的板块就是科技平台板块，能否介绍一下T3出行在大T3项目中的位置及其使命? 未来大T3项目中的科技平台板块与出行板块之间会有怎样的协同?

　　崔大勇：我们起的名字叫T3出行，这个名字源于三大部委跟三大央企确立的一个大T3整体项目规划，这个项目规划主要是基于未来产业20年的发展方向、战略定位的判断，大家共同去做一些事情，从而成立的T3项目组。其中，T3出行就是未来发展“平台运营方面”的一个公司，还有一个也在南京成立，叫中汽创智，我们内部管它叫T3科技，也是基于未来发展而设计的，但主要是基于车辆端的，包括在底盘的平台、新能源以及无人驾驶这三个领域进行前沿性开拓，而且是集中研发。

　　总体来看，目前大T3项目里，至少有两个主力的方向，T3出行是基于平台和服务，针对未来20年的定位所做的建设;T3科技是基于整个未来无人车，从底盘、能源到整个智能驾驶这三个领域上的突破。从产业的远期看，这两条线最终一定会汇集在一起，基于未来无人驾驶的场景，我们会做一个更大的爆发和协同，去共同服务市场和用户。

　　《中国经营报》：你认为这场“会师”会在什么时点或节点到来?

　　崔大勇：我们自己判断无人驾驶的一个拐点是在2027年。因为到那个拐点，网约车行业在商业化运作、技术、客户体验，包括一些法律法规的建设上都能够有一定的进展。当然，最主要的还是基于对成本的判断，因为无人驾驶的一些电子、电器设备是遵循摩尔定律的，到2027年，我们的激光雷达、毫米波雷达等，这些设备的成本也会大幅降低，因此无人驾驶的单公里运载成本和我们现在“人+车”的成本会达到一个相对接近的水平。到那时，从我们B端运营公司的角度来看，用户对无人驾驶车辆的使用愿望就会极其强烈，会逐渐提升渗透率，提升在服务车辆中的占比。

　　那也应该是我们优势集中爆发的一个拐点，因为真正到万物互联、无人驾驶的时候，这里面最关键的要素，一个是平台，一个是车辆。OEM入局，我们的核心优势是在车辆端，加上T3出行经过这几年对平台端的探索、对客户运营经验的积累，以及我们大数据能力的提升，这几个要素和无人车的结合，最终能量的爆发会是比较强的，我们很有信心。

　　借助资本的力量

　　T3出行投入运营一年半以来，两大阵营的股东对我们的赋能是极其重要的，这也是我们在融资的时候要找战略投资者的原因。

　　《中国经营报》：T3出行一入场就拿到了腾讯、阿里的投资，同时，众所周知的是，腾讯、阿里都是其他网约车平台的投资方，你怎么看腾讯、阿里这种投资策略，他们是占赛道呢，还是在做一些差异化布局?你怎么理解其商业行为背后的逻辑?

　　崔大勇：在我们成立之前，他们就联合投资了T3出行。从这一点你就可以看出，他们投T3出行的信心是跟别人不一样的，甚至在投T3出行的时候，共同选择投给了我们。所以从结果导向来说，他们对我们的信任度是极其高的。

　　我们的股东从结构上应该说分为两个大的阵营。一个是以三大OEM为主的阵营，是主机厂，另一个是以阿里、腾讯为主的互联网平台公司。T3出行投入运营一年半以来，两大阵营的股东对我们的赋能是极其重要的，这也是我们在融资的时候要找战略投资者的原因。

　　第一，从三大OEM角度来看，他们在车辆上和运力组织上，对企业的赋能是极其强大的。T3出行能够实现快速地增长，跟三大OEM的赋能密不可分。

　　第二，基于互联网的两大平台——腾讯和阿里，他们在技术能力上和平台支撑上，甚至包括流量导入上，对我们来说有非常大的支撑。尤其是互联网的基因和平台技术的支持，让T3出行在网约车行业里成为了一个新物种。而“OEM+互联网平台”两大基因的组合，使我们这个新物种在市场上展现出更强的竞争能力。

　　本版文章均由本报记者屈丽丽采写

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